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人性化管理与人情化管理初探  

2011-10-30 18:18:15|  分类: 实时论坛 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 引自酒鬼鼠《人性化管理与人情化管理初探》
        一直有一个错误的认知,就是认为中国太多企业的管理失败的原因是人性化管理太多,职业化管理太少,为什么呢?因为大家第一,没有真正理解人性化管理的内涵,第二,把人性化管理与人情化管理混为一谈,有鉴于此,我们来探讨一下:
第一, 什么是人性化管理;
第二, 什么是人情化管理;
第三, 两者之间的不同之处以及中国企业管理的出路。

一、人性化管理
        我给的定义是依据人性的特点及人性的需求引导并规范人的行为,培养人的成长,实现企业与人的双赢。这就是人性化管理,是高层次的职业化管理,也是我们管理的终极目标。那么,人性的特点是什么呢?人性的需求又是什么呢?我们的圣人孔夫子说:人之初,性本善。我们作为管理者,应该深刻体会其真正的含义。在彼得德鲁克高峰论坛上,希拉德教授在《领导者如何自我领导》的报告中也着重阐述了人的管理要依据人性来管理。我们先来看个案例:在HP的某工厂,负责清洁的员工向上司报告说厕纸常有不见的现象,HP的管理者知悉这个情况之后,怎么办呢?他什么也没有做,只是告诉负责清洁的员工放纸,要求保证厕所中随时有纸。清洁员照办了,果然不多久,清洁员报告上司没有厕纸不见的问题了。原来厕纸不见是因为某员工他自己怕入厕时没纸就将纸给拿走了,后来当他看到厕纸天天是满的时候发现再也不用担心厕所没纸了。这就是HP的管理--尊重人性。我们再回到人性化管理的问题上来,人性化管理的真谛:
其一,就是尊重人性。HP的案例告诉我们,如果HP的管理者采取各种各样的诸如通告、停止厕所放纸、调查出拿纸者再做处理等管理措施的话,也可能取得一时的效果,但我肯定不是永久的太平。同时大家也可以设想一下,HP这样做所付出的管理成本将远高于几卷纸的成本。所以作为管理者,我们要思考人性,尊重人性,使我们的管理真正达到“无为而治”的境界。
        其二,尊重人。最近世界经理人论坛上有一个核心讨论,是讲韩国某大公司的一名清洁工在保护公司财产时与歹徒殊死搏斗,事后有人问他的动机时,他说当总经理从他身边经过时,总时不时赞扬他扫的地很干净。你想,一个职位低微的清洁工能不惜生命来保护公司财产,为什么?这也是吉伯特定律的典型案例。为什么?因为他得到了公司对他人的尊重和他工作的肯定,所以,我们作为管理者,尊重人是作为我们管理的前提。我有个亲身经历,那是我在一家比利时合资公司做HR的时候,我们有一个养花的阿姨,她专业、敬业的程度令我佩服,公司办公室的花卉及盆景都是几乎天天有新样,并给我提了很多节约花卉开支的有效建议,另外,每年的年节**都会特意送一盆花和盆景到我家,有这样的员工,真是公司的福气。其实我也没做什么,只是我每次巡厂的时候都要到她的花场去看一看,与她聊聊,并赞美她养的花很漂亮。
        其三,满足人的需求。马斯洛的需求层次理论告诉我们,人在低层次的需求得到满足以后就会产生高层次的需求,找出人的需求层次并通过管理的方式加以满足,是我们管理者成功的法宝。因为人的心理过程是先有需求,然后产生念头,再才有人的行为。一旦行为的结果得到回报,人就得到了激励,过去20年或30年前,人总是在谋生,即谋求生活,考虑温饱问题,所以,人的需求是很容易满足的,所以我们管理者基本上只需要指令和计划 ,工作就能做的很好,实话说谈不上什么管理。现在不同了,我们的生活水平高了,由原来的谋求生活的是时代,变成为现在的享受生活了,人相应的又产生了更高层次的需求,像如今的80后、90后的管理,就给我们提出了很多管理的挑战,所以我们作为管理者,要不断学习,不断地探求新的管理理念与思维,通过各种不同的管理手段,满足被管理者的需求,以求得管理与被管理的和谐。
其四,从人性的角度规范人的行为。回到HP的案例,如果HP的管理人员采取违背人性的管理方式,我想,HP的厕纸还会有不见的现象。再看看我们现在的一些企业管理者,动不动就使用罚款、警告或者解雇之类的管理手段,弄得员工要不是战战兢兢,要不就是一走了之。如此为之,何来员工对企业的忠诚,何来员工良好的绩效,所以我建议我们作为管理者,务必从人性的角度出发探讨和摸索一些新的管理模式,以新的管理理念指导我们的管理,规范人们的行为,获得员工与企业的双赢。

二、人情化管理
        我认为人情化管理是以个人情感和“关系”为导向的管理模式,其特点是以“情面”为主线,无视管理程序与规范,其具体表现:
        其一,感性挑战理性,一个很具讽刺意味的案例:大家都知道上个世纪八、九十年代,中国有一位叱咤风云的民营企业家,他的举动轰动了全中国乃至全世界,在当时我国的经济环境之下,竞用我们国家自己生产的日用百货,硬是从前苏联人手里换回了三架飞机,当苏联的飞机徐徐降落在首都机场时,全中国人民都笑了,全世界人民都竖起了大拇指:商业奇才、经营天才、一代英才,这个人就是四川蓝德集团总裁--牟其中。为了祖国大西北的建设,他又开始规划:我一定要把喜马拉雅山开个口子,把印度洋的暖流引到我们西北。事实证明喜马拉雅山依然耸立,可我们的牟总却失去了人身自由。这是典型的以感性挑战理性的管理理念,管理不是从理性出发,而是全凭感性、过去的经验而已。不去思考企业发展的理性,这也许是我们许多民营企业管理者的通病。
        其二,人情挑战原则与制度,我想大家都经历过,没有经历过的也至少听说过,在我们的企业里一项制度出台,最后把制度束之高搁的是“人情”这个恶魔,其所以称之为恶魔是因为它葬送了我们的管理制度,进而也葬送了我们的企业。最近在世界经历人网上看到这样一个帖子:某君曾是一家公司的财务主管,老板的司机长期拿一些自己消费的票据到财务报销,某君拒绝了,但某君不得不离开公司,(当然某君现在已自己做老板了)原因是司机老在老板面前吹风,诋毁这位仁兄,后来有人问这位仁兄为什么不跟老板那说明,仁兄回答说“有用吗?我坚持制度还用说吗?人家天天跟老板一同进出,自然有感情,我说还有用吗?”这位仁兄是明智的,他感受到了人情正在挑战制度,离开了。所以他现在自己当老板,当身边的人涉及到制度问题时都是特别的谨慎,绝不敢在人情面前牺牲制度。
        其三,个人挑战组织,人情化管理有时体现为一个人情绪为管理主线,我想在民营企业里尤为突出,空降到民营企业的职业经理人应该是感受颇深的,同时他们选择离开的主要原因。一个亲耳听来的案例,一家民营贸易公司,10来号人,注册资金200万,公司设长沙。三个股东,大股东在北方(基于种种原因我不能把具体地址写在这里),一个月难得来公司一次,因为有其他生意要照顾,另一个股东远在太平洋彼岸,那更是遥不可及,剩下的那个股东在公司主管销售,一友荣幸被邀请作为 GM管理这家公司。股东会议已决定建立公司信息安全系统,确保公司信息的安全(因为贸易公司有很多供应商和价格的秘密信息)。与电脑系统安全供应商合同已签了,预付款已付了,可在供应商来实施项目的当天,负责销售的经理(也就是那位股东)突然跑到他办公室说“信息安全系统项目不做了”友人问为什么?他只告诉不做就是不做了。无奈之下,友人只好处理完与供应商的相关事宜之后辞职了,到如今还不知道其真正原因是什么。三个月之后,三个股东分道扬镳了,精彩吧?太精彩了!这就是典型的人情化,个人的情绪变化可以挑战组织的任何决定。
三、人性化管理与人情化管理的区别,中国的企业管理路在何方?
         综上所述,人性化管理是以尊重人性、尊重人、培养人为导向的管理理念与方式。而人情化管理是以个人情感、私人关系为导向的管理理念与方式,二者是截然不同的,同时导致的结果也是浑然迥异。人性化管理是站在被管理者的立场去思考人性和与之相应的管理方式,而人情化管理是站在管理者个人的情感角度思考所谓的人情和与之相适应的管理方式;人性化管理是真正的扬善,而人情化管理其实是在扬恶;人性化管理是一种科学的管理理念,而人情化管理则是十足的中国特色的裙带管理理念……总之,人性化管理是企业发展壮大的力量源泉,而人情化管理将是断送企业的恶魔;人性化管理是一种高水平的职业化管理,而人情化管理则是中国特色的关系管理。
        中国改革开放30年了,看看我们走过的路,看看我们企业发展的路,有点不敢相信,除了几家吃皇粮的,有垄断权的、有政治背景的公司之外,30年来,进入世界500强企业的有几家?没有,一家都没有!拿企业经营管理寿命为标准,我们再来看看,企业经营超过5年的有多少?有,而且多;超过10年的有多少?有,但不多。超过20年的有多少?有,但凤毛菱角,超过30年的有多少?几乎没有。为什么?《国殇—中国民营企业考察报告一书》对我国企业的管理尤其是民营企业的经营管理进行了系统的剖析,归结为一条,我国企业的发展--走出亚洲,跻身世界500强,职业化管理才是唯一的出路。

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